Делегирование

Делегирование полномочий: советы руководителям


Ваша любимая фраза: «Мне проще самому сделать, чем объяснить, как нужно»? Вы взвалили на себя обязанности целого отдела и пребываете в уверенности, что Вы — отличный руководитель? Извините, но это не так. Вам нужно срочно научиться делегировать ответственность и полномочия своим сотрудникам.


Почему?

Во-первых, в одиночку выполнять работу нескольких человек на протяжении долгого периода времени невозможно: так можно довести себя до физического истощения и нервного срыва, перегореть ещё в самом начале карьерного пути.

Во-вторых, правильное делегирование и распределение рабочей нагрузки — один из наиболее эффективных методов управления фирмой и департаментом, особенно если речь идёт о многопрофильном бизнесе.

С чего начать делегирование?

Начало делегирования

Итак, Вы готовы поделиться ответственностью с подчинёнными. Но для начала необходимо проверить: готовы ли они к этому? Само собой, ответственностью рановато делиться с новичками — даже с самыми талантливыми из них в первое время придётся общаться следующим образом: «Сходи туда, принеси мне то, познакомься с этими людьми». Если же Вам кажется, что сотрудник уже достиг необходимого профессионального уровня, перед ним следует чётко поставить конкретную задачу и уточнить, правильно ли он её понял.

Предположим, ответственность разделена. Следующий этап — делегирование полномочий. Тут Вам следует помнить о том, что, не обладая необходимыми ресурсами, работник не сможет достичь поставленную перед ним цель. Пример: поручив сотруднице N организацию выставки, её начальник забыл сообщить об этом работникам отдела РR, которые, естественно, не сочли нужным тратить своё рабочее время на подготовку необходимых коллеге демонстрационных материалов. В результате N потратила время впустую, убеждая пиарщиков в том, что они должны помочь ей с организацией выставки.

Ещё один немаловажный момент: делегируя ответственность и полномочия, руководитель должен оговорить с подчинённым сроки выполнения задания, методы контроля работы и систему оценки конечных результатов. И, конечно, в случае необходимости предложить свою помощь.

Проблемы делегирования у руководителей

На пути к правильному делегированию нередко возникают проблемы разной степени сложности. И зачастую их причина — в самих руководителях, которые:

а) боятся, что подчинённый, получивший новые возможности и полномочия, окажется умнее и талантливее своего начальника.

Совет. Вспомните о том, что хороший менеджер — тот, кто способен вырастить достойную смену. Не исключено, что сотрудник, который «вырос» умнее своего учителя, скажет: «Я многим обязан Вам. Вы — лучший руководитель».

б) не хотят рисковать: «Вдруг ничего не получится? Вдруг мои сотрудники не справятся, а я буду выглядеть идиотом в глазах других людей?»

Совет. Кто не рискует, тот ничего в жизни не добивается. В основе лучших управленческих решений лежит готовность к разумному риску. Так или иначе, Вы же не станете поручать вчерашнему студенту разработку бюджета компании на будущий год? Если действовать разумно, то и риски будут минимальными.

в) не доверяют своим подчиненным, думая, что они работают спустя рукава.

Совет. Доверие — это ключевой фактор построения нормальных человеческих отношений и, между прочим, не только рабочих. Начните с малого — доверьте своим сотрудникам какой-нибудь не самый значительный фронт работ. И если они справятся, то вам будет проще делегировать им серьезные полномочия.

г) не знают ничего о достоинствах и недостатках своих сотрудников.

Совет. Проведите оценку персонала компании и в соответствии с полученными результатами пересмотрите и подкорректируйте должностные обязанности.

Проблемы делегирования у подчинённых

Усталость

Не стоит думать, что во всём виноваты начальники. Нередко сотрудники могут оказаться главной причиной срыва операции под названием «делегирование». Существует несколько проблем, с которыми может столкнуться руководитель.

Нежелание подчинённых думать самостоятельно

Ведь намного проще спросить у начальника, получить подробные инструкции и отчитаться об их выполнении. Возможно, человек привык именно к подобному стилю работы, например, так было принято на его предыдущей службе. В этом случае Вам стоит пойти на прямой разговор с сотрудником и объяснить, что у Вас работают по-другому и ему нужно перестроиться, причём в сжатые сроки.

Если сотруднику лень напрягать свои извилины, ему можно научно-популярно доказать, что заработную плату дают не только за механическое выполнение распоряжений, но и за умение размышлять и предлагать креативные решения.

Неуверенность в собственных силах

Если компетентный и перспективный подчинённый постоянно переспрашивает начальника, требует его внимания по самым ничтожным поводам, постоянно просит о помощи, то Вам придётся поставить его самого в ситуацию выбора, произнеся что-то вроде: «Дорогой друг, Вам платят в том числе и за принятие решений. Если мне приходится принимать решения за Вас, то, может быть, Вы поделитесь со мной своей зарплатой? Такой вариант вам по душе? Выбирайте!»

Боязнь критики

Это может быть свойственно как тем, кто хронически не уверен в себе или страдает синдромом отличника, так и тем, у кого был отрицательный опыт общения с руководством: предыдущий начальник позволял себе критиковать сотрудников прилюдно и, мягко говоря, в нелицеприятных выражениях.

Помните: критика должна быть объективной и предельно корректной. Тех же сотрудников, кто представляет ценность для фирмы, но отличается заниженной самооценкой и неуверенностью в себе, стоит почаще хвалить. Конечно, только в том случае, если похвала заслужена. Таким подчинённым поначалу не нужно ставить масштабные цели, но затем, когда они уверятся в собственных силах, надо постепенно и аккуратно поднимать планку.

Вместо вывода

Учитесь делиться! И тогда Вам не придётся проверять, перепроверять, не спать ночами и работать по выходным. Доверяйте подчинённым, при необходимости помогайте им. Только так Вы сможете возглавить большую, дружную команду.

Спасибо за внимание!


РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СТАТЬИ